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第273章葵花宝典(第1/2页)
两周前，蓉城U12楼陈默办公室，徐双龙和胡却敢并排坐在陈默办公桌对面。
“这次其实主要是找胡却敢，”他拇指碾开茶则里的龙井，青豆香混着炒板栗的焦香腾起来，“但我也不好越过你直接安排任务不是，所以老徐你也一起听一下。”
话到一半，烧水壶“咔嗒”跳了闸，陈默抄起银壶往公道杯里倒水。
安静的办公室里传来水流冲击壶壁的声音，“胡却敢你负责OA，我有个数据分析的任务给你们。”
胡却敢和徐双龙同时把身体往前凑了凑，正看见陈默用竹夹夹起茶杯在掌心焐着。
前者是主要是跟陈总表达自己有在“听”，而后者则是发现默总泡茶的动作愈发行云流水，想再次学习一下他的装逼技巧。
“默总您说。”胡却敢虽然是陈默装逼十八式的嫡传弟子，但他又不脑子有包，当然清楚在哪里该装在哪里不该装。
陈默看了他一眼，手里还在忙活着。
第一泡茶水“哗“地冲进茶盂，深褐色的茶汤在粗陶碗里晃出圈涟漪，“你找人把心声社区上有‘渡河项目’和‘国产替代’等关键词相关的帖子后找出来，通过用户回帖行为去分析用户的态度。包括最开始心声社区上被删掉的预测帖子里面的回复用户。”
第二遍注水时他改了手法，壶嘴压得极低。
水流贴着茶叶漫上去，无比温柔的覆盖，“把本身就支持公司自研项目和那些有危机感的用户都识别出来。”
胡却敢的茶杯磕在茶台上，此刻他正盯着紫砂壶里舒展的茶叶，态度恭敬：“默总，那我按照各业务部门把最终给您。”
陈默一开口，徐双龙就知道对方要干嘛了。
暗道一声默总你是真的狗，他也知道有些内部员工在YL事件以后是非常敏感的。
更是伴随着一些焦虑感和紧迫感的，这些是都将成为渡河项目最主要的驱动因素。
本身渡河项目就是一个自带危机感的项目。
尤其当项目目标与个人价值能够无缝匹配时，这种危机感就自动转换为使命感，即使是一群平凡的人，也能迸发出巨大的热情与创造力。
等到胡却敢和徐双龙离开办公室以后，陈默依然在自己的笔记本上写写画画。
此时二人都不知道的是，陈默办公桌上笔记本里面写着他的管理“葵花宝典”。
关于业务部门同事“态度/意愿筛选”是他第一步，也是最为重要的一步。
先找出态度好的所有业务同事，然后他还会挑出这一波里面绩效好、业务能力最能打的人。
争取在马来西亚子公司上线的时候打出开门红的一炮。
镜头拉近到陈默的“葵花宝典”，他正用“意愿”和“能力”两个打出四个象限，通过四个象限去区分所有员工：
1，意愿高、能力高；
2，能力高、意愿低；
3，意愿高、能力低；
4，能力低、意愿低；
其实这里涉及到一个员工管理问题。
第一类员工不用说了，领导给他活的时候只需要评估一下，对方想不想干，想干，对方会不会干，会干。没有一个领导不喜欢的。
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针对于第四种员工，需要给对方明确的指令，然后看结果就好。
结果行，就让他做，结果不行，就绩效说话，几次三番不行，可能就需要N+1了。
这种员工不需要花费太多时间，陈默在使用指令和绩效策略的时候，本身就是在为优化对方做准备了。
本身这种操作是让优化员工合理化，“留痕”和“留证据”是过程，优化是结果。
当然唯一需要挨骂的是HR，这种能力意愿都低的员工是怎么进来的是个问题。
而对于第三种员工，意愿度很强但能力不够的，是需要去教的。
所以这也是为什么陈默在部门内部不断强调案例、分享和复盘的重要性，甚至今年还提高了优秀导师的奖励。
要知道基层员工是不能指望都由陈默或者其他经理、主管去教的。
但是如果在部门里有一套完整的学习内容和成长体系，那这类员工很容易就能从第三类员工升级到第一类员工的。
再来到第二类员工，能力高意愿低的这种。
那作为就需要思考一个问题，他为什么意愿低？
其实无非就是两种情况，一是钱没给够，二是他觉得这个事情不对或者不好。
意愿低可能跟“人”有关，也有可能跟“事”有关，但跟他本身的“技术水平”和“业务能力”无关。
所以遇到这类型员工最标准的做法是去换位思考和共情对方，然后和对方建立起足够的信任。
建立起信任以后这类员工会立马升级到第一类“能力强意愿高”的员工。
但是这并不适用于渡河项目中的业务同事。
因为陈默本质上不是业务部门领导，没有时间也没有必要去和这类人建立信任关系。
更不可能去改变对方的认知，让对方觉得“渡河项目”非常重要。
要知道很多时候改变一个人的认知可比提升他的技能难多了。
陈默的策略就是先把时间花在第一类的员工身上，等马来子公司切换时业务同事会加入项目组，他需要的是给这些第一类同事“授权”和“支持”。
授权说白了就是跟他们谈使命、愿景、价值观和目标就好，不用管到具体的任务和操作上。
陈默也不会要求这些人一定要按照他的方式去做事，更不会去抓考勤看周报。
再具体一点的操作就是陈默自己把目标定好就行，后续的方法对方去想，如果有什么需求，他无条件帮助和支持。
一句话：要人给人，要钱给钱，要时间给时间，要空间给空间。
他的想法是三步走：
第一步由第一类“意愿高、能力高”的员工去完成马来西亚子公司的上线切换工作；
第二步再由第一类员工带着第三类“意愿高、能力低”的员工共同完成中国区的上线切换工作；
第三步则是第三类员工在第一类员工的教导下技能提高以后，成为后期全球上线切换的种子，带领其他业务同事完成整个切换工作。
